В РЕЖИМЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

В РЕЖИМЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

А что происходит, когда главной движущей силой изменений является обучение?

Для достижения успеха потребуется, чтобы у людей была регулярная возможность самостоятельно задумывать и осуществлять эксперименты в рамках своей деятельности. Сначала масштабы такого экспериментирования неизбежно будут невелики, но чем большее число людей и видов деятельности оно охватит, чем точнее участники нового движения смогут формулировать свои цели, тем шире станет круг экспериментальных проектов и программ. А это, в свою очередь, означает, что эффективнее пойдет усвоение опыта успехов и неудач, более содержательным и открытым будет процесс обсуждения результатов и, соответственно, больше появится новых участников, а уровень трудового энтузиазма значительно повысится.

Организованный таким образом процесс изменений может приобрести собственную поступательную энергию. Если на полпути к успеху исчезнет один из высших управляющих, покровительствующих этому эксперименту, или уйдет харизматический лидер, динамика процесса, возможно, немного изменится, но он продолжится, потому что его жизнеспособность не привязана к судьбе и поведению какого - то одного человека. Стратегия, ориентированная на обучение, так нацелена на достижение устойчивых изменений, чтобы по мере продвижения вперед энергия преобразований нарастала. На системном языке следовало бы сказать, что такая стратегия действует в режиме усиливающей обратной связи.

Самым популярным объяснением того, почему программа изменений достигает успеха, является теория «лучшей в мире мышеловки» : если изменения приведут к успеху, они возбудят интерес у людей, и, как в старой поговорке, «мир найдет тропинку к нашей двери». Особенно популярна эта теория у линейных менеджеров. Как заявил один из них : «Мы считаем, что результаты должны говорить сами за себя».

Есть основания усомниться в надежности этой теории. Во - первых, не счесть вполне удачных управленческих реформ, которые не получили распространения. Такие новшества, как совершенствование игрового процесса или высокоэффективные рабочие группы, иногда после нескольких лет существования отмирают сами собой или же прозябают, не привлекая внимания даже в собственном заведении. Во - вторых, нередко, когда новшество приводит к заметному успеху, его жизнеспособности начинают угрожать именно ощутимость и значимость успеха. Все остальные сотрудники, вместо того чтобы обеими руками тянуться к новым методам и перенимать опыт, пытаются это новшество утопить. В - третьих, теория «лучшей в мире мышеловки» зачастую провоцирует людей сосредоточиться исключительно на быстродоступном, чтобы поскорее продемонстрировать практическую значимость новых идей. Вообще - то, в этом нет ничего плохого, но нередко сторонники новшеств упускают из виду более глубокие проблемы, порождаемые самими переменами, и оказываются не в состоянии с ними справиться. В силу этого они могут потерпеть неудачу в развитии способностей к обучению, которые и придают устойчивость переменам, — после первых легких успехов люди обнаруживают, что энергия, необходимая для дальнейшего продвижения, иссякает.

К способности обучаться нельзя принудить, ее нельзя навязать искусственно. Обучение требует времени. Но обучение зависит и от решения людей, от их выбора. Первое правило всякого обучения гласит, что лучше всего усваивается то, чему человек хочет учиться. Об этом простом правиле часто забывают перегруженные работой менеджеры, когда говорят : «Мы должны стать обучающейся организацией».

Постоянно находятся подтверждения тому, что главным источником самоусиливающейся энергии, поддерживающей глубинные перемены, является стремление к личным результатам. Человек испытывает удовлетворение от возможности работать в команде, где люди доверяют друг другу и чувствуют свою сопричастность общей цели. При наличии такой возможности мало кто откажется от перспективы работать в коллективе, в котором царит атмосфера воодушевления, настойчивости, где люди способны эффективно решать сложные задачи. В наши времена низменного материализма, когда многие склонны считать, что следует жертвовать личными потребностями ради дела, очень бодрит открытие, что между этими видами потребностей возможна ( и естественна ) гармония.

Мало что изменилось за последнее время, когда рабочих считали по числу рук. Сегодня в ходу более прогрессивный термин «людские ресурсы», который буквально означает «запас ожидающих использования людских резервов». В главном ничего не поменялось : на работе мы, прежде всего, служащие или работники, а только потом — люди. Если и произошли изменения, то к худшему : наша трудовая и личная жизнь стала более фрагментированной, уровень рабочей нагрузки и стрессов вырос, а это требует от каждого дополнительных жертв в своей личной или семейной жизни.

Программа глубинных перемен отказывается рассматривать людей как «производственный ресурс». В ее основе противоположная гипотеза : значительное и устойчивое совершенствование игорного бизнеса требует, чтобы люди работали с воображением и энергией, но такая самоотдача не будет устойчивой, если при этом им приходится жертвовать своей личной или семейной жизнью.

Сергей ЦЫПЛУХИН, кандидат педагогических наук

Большая игра №7 2004